Pricing é uma decisão operacional

As conversas sobre pricing começam normalmente num de dois sítios: quanto cobram os concorrentes, ou quanto o mercado aguenta. Ambos são inputs legítimos. Nenhum diz se o preço a que chegou deixa um negócio por trás.

A pergunta que fica por fazer é a operacional: quanto é que nos custa realmente entregar isto, ao nível que prometemos, no volume que estamos a prever?

A distância que se abre em silêncio

A empresa define preço a partir do posicionamento. O número parece saudável face à concorrência. Os negócios fecham. A receita cresce.

O que não se vê nesse retrato é a deriva na entrega: a implementação orçada em quatro semanas que agora demora sete, a carga de suporte por cliente que subiu à medida que o produto alargou, a pessoa sénior que acaba em todas as escalações. Nada disso aparece no preço. Tudo isso aparece na margem, mais tarde — e nessa altura o preço já está ancorado no mercado e em todos os contratos existentes.

É por isto que a erosão de margem é tantas vezes descrita como um mistério. Não é mistério. É uma decisão de pricing tomada com metade da informação, descoberta dezoito meses depois.

Definir preço a partir da restrição

A alternativa não é pricing por custo acrescido, que é uma armadilha em si e leva a cobrar um desconto sobre o próprio valor. É um preço informado pela realidade da entrega, em vez de cego a ela.

Conheça o custo real de servir, por segmento. Não o custo médio agregado — isso esconde tudo. Os clientes mais pequenos e os maiores têm frequentemente economias radicalmente diferentes, e os casos interessantes estão quase sempre nos extremos. Se um segmento consome três vezes mais horas de suporte pela mesma avença, não tem um problema de pricing generalizado; tem um problema de pricing num segmento.

Cobre pela coisa que escala com o seu custo. Se o seu driver de custo são horas de onboarding, o preço por utilizador acabará por desalinhar. Se for volume de transações, um preço baseado em headcount fará o mesmo. Os modelos de pricing mais duráveis são aqueles em que o contador que cobra ao cliente anda mais ou menos ao ritmo do contador que lhe custa dinheiro.

Trate o âmbito como parte do preço. A maior parte da margem não se perde à mesa da negociação. Perde-se depois, no que vai sendo acordado informalmente durante a entrega. Um preço defendido no negócio e depois discretamente alargado em âmbito é um desconto que ninguém registou.

Reveja deliberadamente, não reativamente. Um preço que não muda há três anos enquanto a sua estrutura de custos mudou é uma decisão, mesmo que ninguém a tenha tomado conscientemente.

A razão organizacional pela qual isto é difícil

O pricing vive exatamente na costura onde a maioria das empresas está estruturada para falhar. As vendas são medidas por fechar. A entrega é medida por satisfação e utilização. As finanças veem a consequência um ou dois trimestres depois, agregada, quando as causas já são difíceis de rastrear.

Ninguém nesse arranjo é dono da cadeia inteira, do que cobramos ao que nos custa honrá-lo. Por isso o preço fica onde está, o custo de servir sobe, e o negócio cresce em receita enquanto fica menos rentável — uma das coisas mais desmoralizantes que pode acontecer a uma empresa que, no papel, está a ter sucesso.

Por onde começar

Pegue nos seus três maiores clientes e nos três mais pequenos. Calcule, honestamente, o que cada um consome: horas de entrega, carga de suporte, atenção sénior, tesouraria imobilizada. Compare com o que cada um paga.

Vai encontrar normalmente pelo menos uma relação significativamente não rentável que ninguém conhecia, e pelo menos uma que está discretamente a subsidiar as outras. Nenhum destes factos é descoberto numa página de preços ou numa análise à concorrência. Ambos mudam qual é o preço certo.

O pricing é onde a ambição comercial encontra a realidade operacional. Vale a pena decidi-lo com as duas na sala.