Antes de contratar mais comerciais

O crescimento estagna. O board pergunta qual é o plano. O plano é mais comerciais.

Às vezes está certo. Muitas vezes é a forma mais cara disponível de descobrir que a restrição estava noutro sítio — porque uma contratação comercial demora meses a entrar em velocidade, custa dinheiro real durante todo esse tempo, e se o sistema subjacente não estiver a funcionar, produz uma versão ligeiramente maior do mesmo resultado dececionante.

Contratar multiplica o que já existe. Incluindo os defeitos.

O que verificar primeiro

A equipa atual está mesmo no limite da capacidade? Não ocupada — no limite. São coisas diferentes. Se os seus comerciais passam boa parte da semana em administrativo, reporting manual, a perseguir respostas internas, ou em trabalho que devia pertencer ao suporte ou às operações, não tem um problema de headcount. Tem um problema de alavancagem, e é muito mais barato de resolver.

Alguém entra em velocidade com sucesso hoje? Se as últimas duas contratações demoraram um ano a atingir quota, ou nunca lá chegaram, a terceira não vai correr de forma diferente. Isso é um sinal sobre onboarding, capacitação e desenho de território, não sobre as pessoas. Escalar antes de o ramp funcionar de forma fiável é como as empresas acabam com uma equipa cara e um problema de rotatividade dentro da própria área comercial.

O problema do pipeline é volume ou conversão? Pedem respostas opostas. Pipeline escasso com conversão saudável é uma questão de geração de procura — marketing, parcerias, outbound. Muito pipeline a converter mal é uma questão de qualificação, de encaixe do produto ou de pricing. Mais comerciais melhoram ligeiramente o primeiro caso e pioram mensuravelmente o segundo, porque está a acrescentar pessoas para empurrar mais do que não serve através de um processo que perde.

A entrega consegue absorver o crescimento que está a comprar? Se as vendas duplicam e a implementação não, comprou uma fila de espera de onboarding, um problema de satisfação e churn futuro — e pagou comissão pelo privilégio.

A oferta é clara o suficiente para quem não a construiu? Os fundadores vendem com convicção e contexto que demoraram anos a acumular. Uma pessoa nova não tem nenhum dos dois. Se ninguém escreveu para quem é isto, o que substitui, porque ganha e quanto custa, está a pedir a um comercial que reconstrua o argumentário do zero. A maioria não consegue, e os que conseguem são caros e raros.

Quando contratar é mesmo a resposta

O argumento para acrescentar pessoas é forte quando a equipa existente está comprovadamente no limite, o ramp é um processo conhecido e repetível, a conversão é saudável, e a entrega tem folga. Quando estas quatro condições se verificam, mais comerciais é aritmética e provavelmente deve avançar mais depressa do que é confortável.

O objetivo não é evitar contratar. É saber em qual das duas situações está — porque os planos são idênticos num slide e produzem resultados opostos.

Estrutura antes de escala

Na Assembly construímos a estrutura de vendas e marketing que levou o negócio a triplicar o run-rate de receita num único ano. A parte que vale a pena reter é a ordem: a estrutura veio primeiro. Não porque estrutura seja mais virtuosa do que contratar, mas porque cada contratação feita depois dela valeu mais do que a mesma contratação teria valido antes.

Uma equipa comercial é um sistema, não um conjunto de indivíduos com metas. Território, critérios de qualificação, autonomia de pricing, passagem para a entrega, o que conta como oportunidade qualificada — isso é o sistema. Erre nisso e cada pessoa adicional acrescenta custo de forma linear e resultado um pouco menos do que linear, que é a definição de um mau negócio.

A versão incómoda da pergunta

Faça-a assim: se eu duplicasse a equipa comercial amanhã e o número não se mexesse, qual seria a explicação?

A maioria das equipas de liderança responde de imediato — e a resposta quase nunca é "simplesmente não tínhamos pessoas suficientes". O que sair daí é normalmente aquilo que há a corrigir primeiro.