Caso: triplicar o run-rate de receita na Assembly

Na Rovo fui SVP Revenue & Operations, com responsabilidade sobre receita, operações, finanças e estrutura organizacional no negócio da Assembly — merchandising premium, produção de moda e serviços assentes em tecnologia.

A situação

Havia uma função comercial, tecnicamente. Duas pessoas em vendas.

O que não havia era um sistema à volta delas: nenhum processo definido, nenhumas métricas dignas desse nome, e nenhum controlo sobre o que acontecia entre a chegada de um lead e o fecho de um negócio. Duas pessoas competentes aguentam esse arranjo durante algum tempo. Não é escalável e, mais importante, não é diagnosticável — sem métricas, cada mau trimestre tem tantas explicações quantas as pessoas na sala.

O que estava realmente partido

O instinto nessa posição é contratar mais comerciais. Teria sido a primeira jogada errada, e vale a pena ser preciso sobre porquê.

O problema não era falta de capacidade para trabalhar leads. O problema era o que acontecia aos leads depois de chegarem. O contacto corria por email, ao ritmo do email — ou seja, devagar, de forma assíncrona, e com uma distância longa entre o momento de interesse do comprador e qualquer resposta humana.

A intenção de compra decai depressa. Um lead que recebe um email ponderado dois dias depois é um prospeto diferente, e muito mais frio, do que o mesmo lead com uma pessoa ao telefone dentro da hora.

O que mudou

O workflow de contacto com leads, primeiro. Passámos de contacto por email para pessoas a responder depressa e a agendar reuniões. É a mudança que apontaria como o maior destravamento — e é uma mudança operacional, não comercial. Ninguém passou a vender de outra maneira. Mudou o processo à volta de vender, e o mesmo pipeline começou a converter de forma diferente.

É o padrão a que volto sempre: problemas de receita são frequentemente problemas operacionais disfarçados de comerciais. Se tivéssemos respondido ao crescimento lento contratando, teríamos acrescentado pessoas a um workflow que perdia intenção pelo caminho, e obtido uma fuga maior e mais cara.

Depois estrutura, depois escala. Com processo e métricas no lugar, crescer em pessoas passou a fazer sentido. Herdei uma equipa de 20 e contratei mais 20, acabando com mais de 40 pessoas entre funções — mas a estrutura veio antes das contratações, e é por isso que cada contratação valeu mais do que a mesma teria valido seis meses antes.

O que aconteceu aos números

Ao longo de um ano, o run-rate de receita triplicou. As componentes são mais úteis do que o número de capa:

• Valor médio por encomenda +40%. Melhor qualificação e uma estrutura comercial mais clara, para que as conversas certas acontecessem com os compradores certos.
• Novos clientes +100%. Resultado direto da mudança no workflow de contacto — o mesmo topo de funil, convertido muito melhor.
• Retenção +10 pontos percentuais. A parte que compõe. Melhorias de retenção não aparecem de forma dramática em nenhum trimestre isolado, e valem mais ao longo do tempo do que qualquer uma das outras duas.

Três alavancas diferentes, a puxar em conjunto. É normalmente nisso que um triplicar consiste — não numa mudança heroica, mas em várias que compõem e que isoladamente parecem modestas.

O que se transporta

Meça a distância entre interesse e resposta. É uma das métricas menos glamorosas de um negócio e frequentemente uma das mais consequentes. A maioria das empresas nunca a mediu.

Corrija o workflow antes de lhe acrescentar pessoas. Headcount multiplica o sistema que existe. Se o sistema perde, comprou uma fuga maior.

Olhe para as componentes, não só para o total. "A receita triplicou" não diz nada sobre se vai continuar a triplicar. AOV, número de novos clientes e retenção têm causas diferentes e durabilidades diferentes — e só uma delas compõe.