Assumo o modelo operacional e o motor comercial.
A maioria dos executivos fractional escolhe uma via. Eu faço as duas, porque nas empresas onde geri partes reais do negócio, operações e receita nunca foram dois problemas separados.
O que faço
Trabalho com fundadores e CEOs como fractional COO e CRO — a tempo parcial, hands-on, por dentro da empresa e não a aconselhar de fora. O mandato é normalmente o mesmo: tornar a forma como a empresa funciona capaz de sustentar o resultado comercial que persegue.
Isso significa cadência operacional, responsabilidade e sistemas de execução de um lado, e pipeline, pricing, previsão e estrutura comercial do outro. Numa só pessoa, para que a meta de receita e a capacidade de a entregar sejam a mesma decisão, em vez de uma negociação entre duas contratações.
De onde vem isto
Na Onport fui o primeiro colaborador e tornei-me COO. Ajudei a escalar o ARR de cerca de €100k para €2,5M no pico, e conduzi o processo de aquisição estratégica que levou à Farfetch. Foi um mandato de operações: construir o modelo, a estrutura e a responsabilidade que permitem a uma equipa pequena escalar sem se partir. A empresa vendia tecnologia de marketplace a clientes como a Stadium Goods, The Collagerie e &Open.
Na Rovo, a trabalhar no negócio da Assembly, o mandato foi mais largo: SVP Revenue & Operations, com responsabilidade sobre receita, operações, finanças e estrutura organizacional, liderando mais de 40 pessoas. Construímos a estrutura de vendas e marketing que levou a Assembly a triplicar o run-rate de receita num único ano, em merchandising premium, produção de moda e serviços assentes em tecnologia.
São estes dois papéis que explicam porque não trato operações e receita como auditorias separadas. Na Assembly, o resultado de receita dependia quase inteiramente de decisões operacionais — onde estavam alocados os recursos, o que a previsão realmente assumia, se o pricing e a entrega estavam alinhados — e não apenas da execução de vendas.
Como trabalho
Hands-on e com foco comercial. Não sou consultor de estratégia e não entrego um relatório e vou embora: o trabalho é execução, dentro da empresa, com os números à vista.
Também não sou fractional CFO. Finanças, P&L e previsão são competência de um operador que responde pelos números — não contabilidade, reporting ou fecho de contas.
Cada mandato é desenhado à volta da situação, em vez de vendido como um pacote fixo. O primeiro passo é sempre uma conversa sobre o que está realmente a correr mal.
Percurso
Estou baseado no Porto e trabalho com empresas em Portugal, na Europa e fora dela. O meu percurso combina gestão e engenharia industrial com ecommerce, SaaS, operações de marketplace, produção de moda e liderança executiva.
Escrevo regularmente sobre cadência operacional, estrutura de receita e as decisões que os fundadores enfrentam quando a execução informal deixa de chegar.
Falemos de um desafio operacional.
Se o crescimento, as operações e a receita na sua empresa parecem estar a puxar em direções diferentes, é exatamente para essa situação que esta combinação existe.