Caso: da primeira contratação à aquisição na Onport

Isto é o mais próximo que tenho de uma experiência controlada sobre construir uma organização comercial, porque quando cheguei não existia nenhuma.

A situação

A Onport vendia tecnologia de marketplace — SaaS para empresas que operam comércio multi-vendedor. O produto funcionava e havia um fundador técnico por trás dele. A empresa era isso.

Fui o primeiro colaborador e acabei por me tornar COO.

O que faltava

Tudo do lado comercial e operacional. Não a funcionar mal — inexistente. Vendas, customer success, suporte, marketing, finanças, operações e parcerias tiveram de ser construídos de raiz.

É um ponto de partida invulgar, e muda a natureza do trabalho. Não havia um processo com mau desempenho para diagnosticar e corrigir. A pergunta era só: o que construímos primeiro, e quanto nos custa construir pela ordem errada?

O que mudou

Três coisas, deliberadamente por esta ordem.

Go-to-market e website. Antes de qualquer coisa poder escalar, a empresa precisava de uma resposta coerente sobre para quem era aquilo e porque valia a pena pagar por ele. Não é um exercício de marketing. Determina o que se constrói, quem se contrata e quanto se pode cobrar.

Distribuição pela Shopify App Store. Foi a decisão com maior alavancagem de todas. Em vez de procurar clientes um a um por esforço de outbound, pusemos o produto onde os compradores já estavam. Canais de distribuição compõem de uma forma que headcount não compõe — uma listagem continua a trabalhar enquanto se dorme, e cada melhoria nela levanta tudo o que vem a jusante.

Um repricing completo. O pricing antigo não refletia o que o produto valia nem como os clientes o consumiam. Reestruturámos em três planos, com funcionalidades alocadas deliberadamente entre eles e utilização de API no plano de topo, para que os clientes que retiravam mais valor fossem os que pagavam mais. Combinado com o revamp, isto subiu os preços — e, mais importante, subiu a perceção de valor que os justificava.

O que aconteceu aos números

O ARR passou de cerca de 100k€ para 2,5M€ no pico, em quatro anos.

O crescimento veio esmagadoramente do trabalho de distribuição e de pricing, e não de acrescentar comerciais. Essa ordem importa: a Shopify App Store deu-nos alcance, o repricing fez com que cada cliente que chegava por lá valesse substancialmente mais, e os dois multiplicaram-se em vez de se somarem.

A aquisição

A empresa foi adquirida pela Farfetch, num processo que conduzi.

Fui eu que trouxe a Farfetch como lead, através de uma conversa com o COO deles. A partir daí o trabalho foi a metade pouco glamorosa do M&A: construir os decks de pitch, conduzir as sessões que explicavam as minhas áreas do negócio à equipa do comprador, montar o forecast, e reunir toda a documentação de due diligence.

É nesta última parte que o trabalho operacional dos quatro anos anteriores compensa ou não. Due diligence é, na prática, um estranho a auditar se a história que se conta sobre o negócio corresponde aos registos por baixo dela. Empresas geridas informalmente descobrem durante a diligence exatamente o quão informais eram — normalmente no pior momento possível para a sua posição negocial.

O que se transporta

Duas coisas que levaria para qualquer empresa em fase semelhante.

Distribuição ganha ao esforço. O instinto de uma empresa liderada pelo fundador, quando o crescimento é lento, é empurrar com mais força pelo canal que já tem. O ganho maior está normalmente em encontrar um canal onde os compradores já estão reunidos.

O preço é uma decisão de posicionamento, não o resultado de uma folha de cálculo. O repricing funcionou não porque os números eram mais altos, mas porque a estrutura tornou o valor legível. Os clientes conseguiam ver o que estavam a comprar e porque é que o escalão seguinte custava mais.